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¿Es la carta de presentación necesaria o no para optar a un puesto de trabajo?

¿Es la carta de presentación necesaria o no para optar a un puesto de trabajo?

Escrito por B.Vina

30 abril, 2020

Estamos en un momento en que las redes sociales profesionales tienen una gran importancia y hay una cierta escasez de trabajadores cualificados, surge la pregunta de si son importantes o no las cartas de motivación para optar a un puesto de trabajo.Una gran cantidad de organizaciones optan por no utilizarla. ¿Qué pueden aportar para los reclutadores y para los propios postulantes a un puesto de trabajo?

Las redes sociales profesionales juegan un papel muy importante en el reclutamiento. Lo que permiten es que tanto reclutadores como postutlantes a un empleo puedan recorrer un camino bidireccional los primeros para dirigirse directamente a los profesionales más cualificados siendo un canal imprescindible para muchas organizaciones, especialmente con miras a buscar a los perfiles más particularmente buscados. Y para los trabajadores poder hablar de tú a tú con sus posibles empleadores, conoce las vacantes de las empresas etc. 

Es complicadisimo saber que criterios de contenidos debe reunir para para conseguir el paso a siguiente fase. 

Las redes sociales profesionales como Linkedin  han cambiado el panorama total de optar a un puesto de trabajo. Sin embargo, la carta de solicitud y motivación sigue estando presente en muchos procesos. Cuando tratamos el tema de la búsqueda de empleo es una pregunta muy discutida el significado o el sinsentido que puede tener esta carta , con independencia del lado en que se inició. 

Todo esto está sustentado en que los reclutadores como habréis oído miles de veces dedican menos de cinco minutos a examinar la documentación que les llega y a decidir si un candidato es o no interesante para el puesto que ofertan. 

¿Cuán importante es la carta de solicitud o motivación y ofrece algún tipo de valor añadido para el que tiene que tomar la decisión de contrataros?  En el año 2016 Kanning realizó un estudio dónde pregunto a los directivos de RRHH qué criterios usaban para llevar a cabo una evaluación inicial basada en los exámenes de los documentos de solicitud. Lo que logró demostrar es qeu no existen documentos que unan o puedan unirse para esa primera impresión. La mayoría de los encuestados tenían algunos estándares pero sólo un uno por ciento tenían un conjunto completo de criterios que usaron. 

Como consecuencia, para la carta de presentación en sí misma, se puede afirmar dos cosas: primero, si no hay un catálogo de criterios realmente completo, entonces la expectativa de que cada solicitud tiene que incluír una carta de motivación o presentación puede deberser al hábito, y no a criterios derivados. En segundo lugar, es complícadisimo saber que criterios de contenido debe reunir para que consiga el “pase a siguiente fase”.

Al mismo tiempo, Kaning ha manifestado que considerár de vial importancia la utilización de las cartas de presentación en un proceso de selección. Entre otras cosas porque les interesan el motivo de porqué el postulante quiere ese puesto. La información porqué un solicitante se ajusta al puesto o a la organización lleva a valores igualmente altos. Entonces todo aparecería reflejado en esa carta de motivación o presentación. Después habría que reflejar las propias fortalezas según un 70 por ciento de las organizaciones encuestadas y por último que beneficios podría tener el contratarte como trabajador. No hay diferencias entre los tamaños de las organizaciones sólo sobre la declaración en  los ajustes.

En este estudio los encuestados lo único que hablaron fue sobre las cuestiones formales, que éste o no éste cierta información y no el juicio del que derivan.  Además del estudio se puede afirmar que todavía no hay hasta este momento una cuestión que indique que según el diseño de la información en la carta de presentación o solicitud se puedan sacar conclusiones acerca de la personalidad que permitan decidir de  manera total en la decisión final del proceso de selección.

Hay que señalar que en este contexto los criterios formales son muy importantes en el proceso de selección y esto lo reflejan los directivos de RRHH así lo refleja el 88 por ciento de los encuestados criterios como errores gramaticales, de mecanografía y representan los “criterios formales” que son más valorados.

Cómo también se ha demostrado en varios estudios, aparte de la información que pueda aportar la carta de presentación los departamentos de RRHH también usan otro tipo de información de uso limitado en los procesos de evaluación de los solicitantes, de uso limitado. Esto se aplica a términos como “experiencia de liderazgo” o “brecha de edad en el curriculum”.

Mientras no haya información que se pueda utilizar sobre el significado de la información que se tome de una carta de presentación o motivación en mi opinión tenemos que cuestionar su idoneidad. Hasta este momento, esto no impide que los directivos de RRHH y las personas dedicadas a la selección de personal usan la información que se puede extraer de la misma para el proceso de toma de decisiones. Solo cuando esto cambie o se prueda probar su idoneidad, en mi opinión podremos afirmar si es relevante su envío o no. 

 

Concluyendo, por parte del solicitante al puesto de trabajo el esfuerzo que conlleva la creación de la carta de presentación no vale la pena porque el postular a un puesto de trabajo funciona sin ella, por lo tanto probablemente sea incorrecto,siempre y cuando los componentes de la carta de presentación tengan tanta importancia en RRHH, y éstos entre otros como criterios que puedan ser utilizados para la evaluación. Tendría quizás más sentido concentrar una parte grande en prestar atención al escribir en  los errores gramaticales y de mecanografía. Y para los responsables de RRHH esto significaría, repensar los criterios de decisión, porque una decisión sustentada sólo sobre la carta de presentación no es justificable y una solicitud que no va acompañada de esa carta de presentación puede excluírse del resto. 

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¿Por qué administrar equipos virtuales requiere o no de un nuevo entendimiento en los roles?

¿Por qué administrar equipos virtuales requiere o no de un nuevo entendimiento en los roles?

Escrito por B.Vina

18 marzo, 2020

Digitalización en el trabajo diario: el trabajo en equipos virtuales estos días como concecuencia del COVID 19 se ha incrementado de forma sustancial. El vocablo “equipos virtuales” se usa cuando los empleados tienen un contacto personal reducido, trabajan juntos a una distancia mayor y se comunican electrónicamente. Cada vez más organizaciones con independencia de lo que está ocurriendo ya utilizaban está forma virtual de colaboración, ya que se incremente la flexibilidad y ahorra tiempo y dinero.

Los equipos virtuales dejan de funcionar porque la manera de dirigir los equipos es la misma que en un entorno físico. 

Por otro lado, las cifras muestran que este tipo de equipos fallan a pesar o debido al liderazgo. Surge la pregunta clave de ¿Cómo funciona el liderazgo en la era digital? ¿Qué se necesitará para liderar equipos remotos en el futuro?.

Según un estudio realizado por la empresa Siemens los equipos de colaboración virtual se han convertido casi en una norma. El 80 por ciento trabajan de manera regular en entornos virtuales de colaboración y el 44 por ciento lo percibe como con una sensación de contacto personal y que proporciona productividad. 

Las razones principales que esgrimen todos los estudios son:

  • Carencia de unas reglas comunes, que normalmente se forman en los equipos en el momento que comienza la interracción.
  • Los conflictos también son más dificiles de detectar en equipos virtuales, esto normalmente se detecta cuando ya es muy tarde y los miembros del equipo dejan de trabajar o lo dejan por la distancia física.
  • Sin embargo, normalmente estos equipos virtuales dejan de funcionar porque la manera de dirigir los equipos se realiza de la misma manera que en un entorno físico y los retos anteriormente no se aplican. ¿El liderazgo virtual necesita una nueva definición de roles?

Un equipo de psicólogos de la Universidad de California comandado por la psicóloga estaba trabajando en esta cuestión. Entrevistaron a 600 trabajadores de empresas manufactureras de departamentos de Investigación y Desarrollo. Por definición entendían que los equipos virtuales eran aquellos que trabajaban en diferentes países y su comunicación era de forma electrónica. Los grupos de control son elementos locales. Los investigadores estudiaron en que tres tipos de liderazgo influyeron el rendimiento de los equipos virtuales.

El liderazgo clásico ( donde los directivos intentaron construír una relación de confianza a través de la comunicación significativa con ellos). Liderazgo estructural ( donde lo directivos dejaron claro qué recompensas se esperaban para tal desempeño además enviaron muchos correos electrónicos y hablaron con palabras que fuesen entendibles.

Los sorprendentes  resultados del estudio reflejaron que los equipos virtuales no se beneficiaron de un liderazgo motivador y empático.  Reflejaron que fueron mejores, en términos de cantidad de trabajo, calidad de trabajo, cronograma, presupuesto  si los directivos hicieron anuncios claros y proporacionaron la información necesaria.  En los equipos no virtuales, lo contrario era cierto en términos de estilo de liderazgo. El liderazgo compartido ha arrojado que tanto en equipos virtuales como físicos ha tenido un impacto posítivo en la productividad de todos los equipos. 

 

 

¿Qué  conclusiones podemos sacar de los resultados? ¿La gestión efectiva de los equipos virtuales necesita una nueva comprensión del liderazgo, que se distribuya en muchos hombros? ¿Se trata más de anuncios concretos y expectativas transparentes, más que  de palabras motivadoras, interracciones constantes y una visión común?

Una visión importante para el trabajo diario como respuesta a esta pregunta que queda por delante es que en el liderazgo clásico y exitoso en equipos físicos que usa palabras motivadoras y transmisión de significado, falla en los equipos virtuales.  En este caso, conversaciones y feedback constante, cumplimiento de compromiso se hace más necesario en equipos no virtuales. 

Sin embargo de este estudio algo revelador es que los equipos virtuales funcionan mejor con un liderazgo compartido. Si estos dos hallazgos se relacionan entre sí, significa que los directivos virtuales tienen que dar estructuras claras pero también compartir el liderazgo del equipo y actuar como parte del mismo.

Para introducir  el liderazgo compartido, es crucial reunir equipos en torno a las habilidades. Las competencias importantes de los equipos virtuales productivos incluyen no sólo conocimentos técnicos, sino también habilidades multidisciplinarias. En los equipos virtuales a veces la comunicación se limita al teléfono, videoconferencia, correos electrónicos. Los trabajadores con habilidades comunicativas y sociales tienen mayor éxito en este tipo de trabajo. 

 

En resumen, los equipos productivos solo surgen cuando los gerentes logran ofrecer orientación y liderazgo compartido ( a través de roles y responsabilidades claras)  y desarrollar un equipo con trabajadores con habilidades multidisciplinarias. El directivo exitoso del mañana deberá asumir el papel de “estructurador” y “primus inter pares” en el sentido de función del coaching

Las organizaciones deberán dar el tiempo a los directivos y gerentes para que puedan organizarse y desenvolver un equipo virtual en conclusión, si todo lo mencionado está sobre la mesa los directivos asumirán nuevos roles y hay una cita muy  concurrirá con las redes sociales que se puede aplicar aquí:

¡ La distancia también une a las personas! y en estos días es tan real. 

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Entrevistamos a Javier Cuesta. Associate Director at Michael Page.

Entrevistamos a Javier Cuesta. Associate Director at Michael Page.

Escrito por B.Vina

13 febrero, 2020

Hace unas semanas Javier Cuesta tuvo la deferencia de concedernos una entrevista para este blog dónde nos habla de su trayectoria profesional, de cómo ha vivido en primera persona un proceso de expatriación y de lo que ha supuesto en su carrera profesional entre otras muchas cuestiones que te invito a leer y que no quiero avanzarte porque seguro que te resultará muy interesante si estás pensando en abandonar tu país de origen para empezar tu carrera profesional en cualquier otra parte del mundo.

Me gustaría presentarte formalmente a nuestro invitado. Javier Cuesta en la actualidad es Associate Director en Michael Page Executive en Los Angeles (E.E.U.U).

Javier es Ingeniero especializado en  materiales  sobre todo corrosivos y Licenciado en Químicas por la Universidad Complutense de Madrid. Completa su formación en la Universidad de Ucla (E.E.U.U) dónde se especializa en desarrollo de negocios. Posee una experiencia profesional de más de 10 años en puestos relacionados con la Ingeniería y los RRHH en organizaciones como Michael Page, 3M.

Tras observar tu trayectoria profesional vemos que tus inicios fueron en Michael Page en España. ¿Por qué decides en el año 2014 irte a vivir a Los Ángeles? .

No busqué el cambio a USA, entre otras cosas porque era un destino muy solicitado y un país en el que el Recruiter de fuera de EEUU no había triunfado históricamente. En ese momento, me ofrecieron una oportunidad fantástica de abrir la oficina en LA junto con otros tres Managers y no dudé un minuto. Ser un gran aficionado al baloncesto y al cine ayudó mucho también laughinglaughing

Si echas la vista atrás y rememoras aquel día en que iniciaste una nueva transición en tu carrera profesional.¿Cuáles fueron tus temores, que aprendizajes has tenido que superar?

La verdad es que fui bastante confiado, pero la realidad me puso en mi lugar muy pronto. La industria Americana y la forma de hacer negocio es noche y día con respecto a Europa o LATAM. Llegas con la idea de que somos muy parecidos y las diferencias son tremendas y no tan apreciables a la vista como en otras partes del planeta; donde quizás vas un poco más preparado para un cambio.

Los dos primeros años fueron muy duros; de aprendizaje constante y de reciclaje en un mercado laboral mucho más dinámico y agresivo que el mercado Europeo. No es que estuviera fuera de mi zona de confort, es que me había olvidado de lo que era eso (risas)…. Saber que mi objetivo era a largo plazo siempre me hizo no perder la fe.

Dicho esto, llegas a un punto en el que vuelves a tener control de todo y te das cuenta de que has mejorado como profesional y como persona; es en ese momento cuando te sientes muy orgulloso de todo lo hecho.

¿Qué  le aconsejarías a alguien que está pensando en irse a otro país?

Le diría que “Roma no se construyó en un día” y le diría que se preparara mentalmente antes de viajar para una experiencia dura pero que puede ser muy enriquecedora. Hablar con alguien que ya esté en el país y preguntarle cuáles fueron sus retos debe ser casi una obligación. Si se es persistente y se tiene una misión clara de lo que quieres, las cosas casi siempre salen; pero hay que trabajarlo.

Has escrito hace unas semanas un artículo que ha sido muy comentado en las redes sobre la edad y el curriculum vitae. Entendemos que aún quedan países donde esta variable y otras (estado civil, clase social, afiliación política…) influencian en el proceso de decisión para optar a un puesto. ¿Qué estás a favor o en contra de que se ponga la edad o no? ¿Si algún día regresas al mercado español, las diferencias ¿Qué crees que se puede conseguir sino se pone?

En lo que respecta al proceso de selección, en USA es un proceso más justo. Los CVs no tienen ni foto, ni fecha de nacimiento, ni estado civil y no se puede preguntar ni la edad, ni si el candidat@ está casad@, para evitar cualquier discriminación.En USA no hay problemas en contratar a gente mayores de 45 años o menores de 25 años porque lo que importa es el valor del candidat@, independientemente de su edad. En el 75% del planeta, el Edadismo (o discriminación por edad) es un problema claro y en USA, este problema no existe. Como digo, quitar la fecha de nacimiento del CV es sólo un gesto que cambia lo importante, la mentalidad. 

Los candidat@s no van con miedo por su edad y se centran en el valor que pueden aportar a la empresa. A mí me cambió totalmente la mentalidad, ya que en España el edadismo estaba presente en mis reuniones con clientes y entrevistas con candidat@s. Creo que el CV sin fecha de nacimiento tiene que ser una obligación; si no hubiera una ley que lo regulase, ojalá las empresas lo implementaran proactivamente.

¿Qué otras diferencias culturales ves -en cuanto a preguntas concretas- que no se formulan en España?

Hay una ley desde comienzos de 2018 en ocho Estados que es fantástica; se prohíbe preguntar el salario base en la entrevista de trabajo.

Esto hace que no se valide, en algunos casos, la infravaloración de algunas empresas con el salario de sus empleados. El salario de una posición lo marca los años de experiencia y los requerimientos que se pidan; no se ajusta el salario de la posición en función del salario previo del candidato. Si tenemos un proceso de selección con tres candidatos con las mismas cualificaciones, la posición debe pagar lo mismo a los tres; independientemente de que uno esté en 25K, otro en 30K y otro en 35K.

Cuando hable contigo por primera vez se me quedó grabada la frase de que el programa “Españoles por el Mundo” había creado expectativas irrealistas a los expatriados. ¿Podrías aclararnos qué opinas al respecto?

Siempre veía el programa cuando estaba en Madrid; la verdad es que era muy entretenido y animaba a irse fuera de España ya que a todo, o a casi todo el mundo, le iba fenómeno.

La expatriación le enriquece tremendamente al profesional y le hace ser mucho más completo; pero el proceso es largo en algunas ocasiones. Si no vamos preparados mentalmente para ser resilientes,  podemos tirar la toalla pronto. Aquí en L.A. he visto mucho profesional de ida y vuelta, que no pudieron soportar el periodo de adaptación a un país y a un idioma distinto y se volvieron.

Aquí en L.A. he visto mucho profesional de ida y vuelta, que no pudieron soportar el periodo de adaptación a un país y a un idioma distinto y se volvieron.

La expatriación le enriquece tremendamente al profesional y le hace ser mucho más completo.

¿Qué crees que te ha aportado o te aportará en tu carrera profesional tu experiencia americana si decides regresar a España? ¿Y en sentido inverso a aquel profesional que está pensando en venir a los EE.UU. y no se decide, qué consejo le darías?

Me ha hecho ser un profesional mucho más completo, con una mentalidad global y abierta. Me gusta decir que conocer otras realidades te ayuda a valorar más tu realidad. EEUU no es una realidad perfecta, ni mucho menos y ahora soy consciente de muchas cosas maravillosas que tenemos en España que antes no valoraba….. y no me refiero sólo al jamón! A aquel profesional que se quiera venir a USA le animo a que lo haga; pero le diría que se estudiara muy bien la posición, la oferta y la zona. Aquí en USA puede variar dramáticamente tu situación según el coste de vida de la zona o según los benefits de la oferta como el seguro médico. En USA la gente no acepta ofertas por el base y el bono; más que en ningún otro sitio, los benefits laborales son decisivos.

Todo el equipo de movingHR queremos darle  las gracias a Javier Cuesta por haber dedicado unos minutos de su valioso tiempo para contestar nuestras preguntas para nuestra entrevista.

Si quieres conocer más acerca de la carrera profesional de Javier o seguir sus interesantes artículos y reflexiones en materia de Recursos Humanos  te invitamos a que lo sigas en sus Redes Sociales que te dejó aquí debajo de este párrafo.

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¿Son o no los narcisistas los mejores líderes?

¿Son o no los narcisistas los mejores líderes?

Escrito por B.Vina

5 febrero, 2020

Los narcisistas ya no sólo desde los tiempos de  Freud sino antes han tenido siempre una mala fama se les  ha valorado como afecivamente aislados. que los que les motive ese esa ansía de admiración y altamente extraños. Si consigue su meta, su sentimiento de grandeza se sirve. En sentido contrapuesto si se sienten intimados en su ego, se enfadan rápidamente.

¡El narcisismo puede ser altamente conveniente y incluso imprescindible para las organizaciones! ¿Por qué? Porque hay distintos tipo de narcisismos según los últimos estudios distinguiendo entre productivos e improductivos.

En el mundo laboral nos enfrentamos en muchas ocasiones con personas con este tipo de personalidad. No parece raro que las investigaciones hayan encontrado que los narcistas característicos sean felices, seguros y más miedosos que la  media, pero de igual forma tienen un impacto negativo en las organizaciones, su cultura y su empleado, ante todo esto el desempeño general es innato.

¿Esto hace que el narcisismo, sea  malo incluso desafiante para las organizaciones? No, ¡El narcisimos puede ser altamente conveniente y incluso imprescindible para las organizaciones! ¿Por qué? Porque hay distintos tipo de narcisismos según los últimos estudios distinguiendo entre productivos e improductivos. 

Tenemos ejemplos claros de narcisitas productivos Steve Jobs, Jack Welch de General Electric. Son guerreros talentosos y con gran inventiva que tienen en su cabeza el horizonte universal. Son de esas personas que se atreven a asumir riesgos en un mundo en constante movimiento y siempre se enfrentan a nuevos retos. Los narcisistas productivos son muy demandados sobre todo en momentos de transformación porque son los únicos que tienen la valentía de llevar a las organizaciones a través de procesos de transformación fuertes y con una gran habilidad de elocuencia y atractivo.

Sin embargo, el gran peligro es que el narcisismo se convierta en destructivo  produciendo improductividad. Es aquí dónde empieza la ensoñación, el caminar hacia el fracaso irreal y culpabilizan a sus enemigos y a las circusntancias de sus fracasos.

Es entonces cuando este estilo de liderazgo se convierte en destructivo . Aún en este momento no hay una investigación cientifica clara que logre responder la cuestión del grado en el que el narcisimos logra ser productivo.

Como consecuencia, la inclinación hacia la grandeza, suposiciones y delirios sigue siendo el telón de Aquiles de los narcisistas. Todo esto conlleva que incluso los narcisistas más brillantes pequen de imprevisibilidad, paranoia y egoísmo desmedido. 

¿Qué práctica sacamos de todo esto? Los narcisistas necesitan amigos para salir de su aislamiento social y de esa desconfianza tan común en ellos. Estos deben construir relaciones en la que se les permite a estos líderes abrirse y que consigan generar un clima de confianza. De manera imaginaría a través de la empatía, la lealtad y el reconocimiento de las metas del directivo o gerente narcisista, sus compañeros tendrán que librarse de la propia soledad. La crítica constructiva y orientada a la solución de problemas será bienvenida. Esto conlleva tiempo, paciencia confianza porque debido a la autoprotección y independencia a veces es dificil penetrar en el mundo de un narcisista. Pero entonces  podemos decir que los gerentes o directivos narcisistas pueden liderar organizaciones con gran éxito.

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Retención de los empleados. ¿Depende únicamente de los gerentes?

Retención de los empleados. ¿Depende únicamente de los gerentes?

Escrito por B.Vina

31 enero, 2020

El índice de compromiso que ha sido elaborada por la consultora Gallup nos da información acerca del vínculo emocional entre trabajador y empleador. Según esto únicamente el 15% de los trabajadores están unidos a su empleador. El mismo número se refiere para aquellos que han renunciado de forma interna. Y el 70 por ciento están ligeramente comprometidos.

La psicología positiva no se concentra en la cura de enfermedades sino en levantar sobre las cualidades positivas  existentes y robustecerlas .

Supone todo esto un gran perjuicio económico causado por esta falta de compromiso y que a veces viene justificado por un liderazgo deficiente como se manifiesta en el estudio. 

¿Qué deberían hacer las organizaciones y gerentes para que se pueda realizar una retención a largo plazo?

¿Y que demandan aquellos empleados potenciales?

LIDERAZGO Y PSICOLOGÍA POSITIVA EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL. 

No únicamente ha puesto Gallup la vista en este concepto de colaboración en el trabajo sino la propia ciencia a través de la psicología positiva.   Seguro querido lector que te estarás preguntando ¿Qué es esto de la psicología positiva? Es un fragmento de la psicología que en contraposición de la psicología clásica no se concentra en la cura de enfermedades sino en levantar sobre las cualidades positivas  existentes y robustecerlas (Selligman 2000).

La meta principal que se busca es un entendimiento de la salud mental y las circunstancias que impulsan la felicidad.   Las investigaciones que se han hecho en este campo de la psicología positiva al igual que en la psicología clásica tratan temáticas como el estrés, el cansancio.

Podemos explicar el compromiso laboral dibujándolo como un estado mental auténtico vinculado con el trabajo que se representa por el empuje, el entusiasmo y permeabilidad lo que a veces  denota alejamiento de la ocupación que estamos desempeñando en nuestro puesto de trabajo.

Muchas veces nos podemos hacer una idea del nivel de compromiso y desempeño de los trabajadores.  Cuánto  mayor es el compromiso desarrollarán más sus capacidades lo que se traduce en mayor disposición hacia el trabajo.  No únicamente se observa una consecuencia buena hacia el trabajo sino también hacia las conductas psicológicas y sociales.

¿Qué acciones podrían llevar los directivos o gerentes en este aspecto?

Se ha demostrado que permitir que los trabajadores pueden tener  autonomía, que se respalde socialmente a los directivos, gerentes y a los compañeros aumenta el compromiso de los trabajadores. Pero sin duda los propios trabajadores también deben venir acompañados de optimismo, de convencimiento de que se puede enfrentar a realidades difíciles, la autoestima y esa disposición para sentirse mejor son singularidades para que se configure ese compromiso laboral. Las perspectivas no únicamente parten de los gerentes y directivos sino de los trabajadores.

¿QUÉ INTERVENCIONES PODRÍAN TENER ESTOS DESCUBRIMIENTOS EN MATERIA DE LIDERAZGO PARA TRABAJADORES, ORGANIZACIONES Y GERENTES?

No hay un liderazgo general que sirve para todas las organizaciones. Con los años se han configurado una serie de enfoques en el liderazgo.

Aunque algunos conceptos parezcan arcaicos en este sentido, algunas piezas pueden ser utilizadas en diferentes entornos porque todo esto depende de la gerencia, dirección, organización o cultura empresarial haciendo muchas veces grandes contribuciones a las mismas.  El liderazgo tiene que adaptarse al entorno y a elementos situacionales, a los trabajadores, a las ocupaciones y a otras circunstancias.

Sin embargo es conveniente que los directivos y gerentes empiecen a confiar más en sus trabajadores, en sus competencias porque serán estos trabajadores los que mejor sabrán lo que les conviene o no. Ante esto deberían participar en el desarrollo de su lugar de trabajo y en las tareas que se le encomienden.  Sin duda cualquier gerente o directivo debería dedicar unos minutos a autoreflexionar cuestiónandose su estilo de liderazgo y cómo adaptarlo a su organización. Debería observar que fortalezas tienen sus trabajadores y cómo utilizarlo para aumentar la rentabilidad.

Seguramente que será un desafío. Pregúntale a tu trabajador. ¿Qué necesitas? Para mí es la cuestión primordial si quieres mantener a tus trabajadores a largo plazo y que incrementen su rendimiento.  Cualquier trabajador tiene que ir adaptándose a la organización a la que pertenece, estar cualificado para el puesto que va a desempeñar y ser capaz de lograr la identificación también con la cultura del  liderazgo. Está será la única forma de que gerentes, directivos y trabajadores pueden realizar su labor conjuntamente.

Concluyendo tenemos que ser capaces en las organizaciones de tener como meta el bienestar de los empleados, que sean leales a nuestras empresas consiguiendo de esta manera un incremento en el rendimiento.

Y por último, los directivos y gerentes tienen en su mano el poder realizar medidas para beneficiar a los trabajadores pero por supuesto cumpliendo las metas y siendo elegidos por los responsables.

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