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¿Por qué administrar equipos virtuales requiere o no de un nuevo entendimiento en los roles?

¿Por qué administrar equipos virtuales requiere o no de un nuevo entendimiento en los roles?

Escrito por B.Vina

18 marzo, 2020

Digitalización en el trabajo diario: el trabajo en equipos virtuales estos días como concecuencia del COVID 19 se ha incrementado de forma sustancial. El vocablo “equipos virtuales” se usa cuando los empleados tienen un contacto personal reducido, trabajan juntos a una distancia mayor y se comunican electrónicamente. Cada vez más organizaciones con independencia de lo que está ocurriendo ya utilizaban está forma virtual de colaboración, ya que se incremente la flexibilidad y ahorra tiempo y dinero.

Los equipos virtuales dejan de funcionar porque la manera de dirigir los equipos es la misma que en un entorno físico. 

Por otro lado, las cifras muestran que este tipo de equipos fallan a pesar o debido al liderazgo. Surge la pregunta clave de ¿Cómo funciona el liderazgo en la era digital? ¿Qué se necesitará para liderar equipos remotos en el futuro?.

Según un estudio realizado por la empresa Siemens los equipos de colaboración virtual se han convertido casi en una norma. El 80 por ciento trabajan de manera regular en entornos virtuales de colaboración y el 44 por ciento lo percibe como con una sensación de contacto personal y que proporciona productividad. 

Las razones principales que esgrimen todos los estudios son:

  • Carencia de unas reglas comunes, que normalmente se forman en los equipos en el momento que comienza la interracción.
  • Los conflictos también son más dificiles de detectar en equipos virtuales, esto normalmente se detecta cuando ya es muy tarde y los miembros del equipo dejan de trabajar o lo dejan por la distancia física.
  • Sin embargo, normalmente estos equipos virtuales dejan de funcionar porque la manera de dirigir los equipos se realiza de la misma manera que en un entorno físico y los retos anteriormente no se aplican. ¿El liderazgo virtual necesita una nueva definición de roles?

Un equipo de psicólogos de la Universidad de California comandado por la psicóloga estaba trabajando en esta cuestión. Entrevistaron a 600 trabajadores de empresas manufactureras de departamentos de Investigación y Desarrollo. Por definición entendían que los equipos virtuales eran aquellos que trabajaban en diferentes países y su comunicación era de forma electrónica. Los grupos de control son elementos locales. Los investigadores estudiaron en que tres tipos de liderazgo influyeron el rendimiento de los equipos virtuales.

El liderazgo clásico ( donde los directivos intentaron construír una relación de confianza a través de la comunicación significativa con ellos). Liderazgo estructural ( donde lo directivos dejaron claro qué recompensas se esperaban para tal desempeño además enviaron muchos correos electrónicos y hablaron con palabras que fuesen entendibles.

Los sorprendentes  resultados del estudio reflejaron que los equipos virtuales no se beneficiaron de un liderazgo motivador y empático.  Reflejaron que fueron mejores, en términos de cantidad de trabajo, calidad de trabajo, cronograma, presupuesto  si los directivos hicieron anuncios claros y proporacionaron la información necesaria.  En los equipos no virtuales, lo contrario era cierto en términos de estilo de liderazgo. El liderazgo compartido ha arrojado que tanto en equipos virtuales como físicos ha tenido un impacto posítivo en la productividad de todos los equipos. 

 

 

¿Qué  conclusiones podemos sacar de los resultados? ¿La gestión efectiva de los equipos virtuales necesita una nueva comprensión del liderazgo, que se distribuya en muchos hombros? ¿Se trata más de anuncios concretos y expectativas transparentes, más que  de palabras motivadoras, interracciones constantes y una visión común?

Una visión importante para el trabajo diario como respuesta a esta pregunta que queda por delante es que en el liderazgo clásico y exitoso en equipos físicos que usa palabras motivadoras y transmisión de significado, falla en los equipos virtuales.  En este caso, conversaciones y feedback constante, cumplimiento de compromiso se hace más necesario en equipos no virtuales. 

Sin embargo de este estudio algo revelador es que los equipos virtuales funcionan mejor con un liderazgo compartido. Si estos dos hallazgos se relacionan entre sí, significa que los directivos virtuales tienen que dar estructuras claras pero también compartir el liderazgo del equipo y actuar como parte del mismo.

Para introducir  el liderazgo compartido, es crucial reunir equipos en torno a las habilidades. Las competencias importantes de los equipos virtuales productivos incluyen no sólo conocimentos técnicos, sino también habilidades multidisciplinarias. En los equipos virtuales a veces la comunicación se limita al teléfono, videoconferencia, correos electrónicos. Los trabajadores con habilidades comunicativas y sociales tienen mayor éxito en este tipo de trabajo. 

 

En resumen, los equipos productivos solo surgen cuando los gerentes logran ofrecer orientación y liderazgo compartido ( a través de roles y responsabilidades claras)  y desarrollar un equipo con trabajadores con habilidades multidisciplinarias. El directivo exitoso del mañana deberá asumir el papel de “estructurador” y “primus inter pares” en el sentido de función del coaching

Las organizaciones deberán dar el tiempo a los directivos y gerentes para que puedan organizarse y desenvolver un equipo virtual en conclusión, si todo lo mencionado está sobre la mesa los directivos asumirán nuevos roles y hay una cita muy  concurrirá con las redes sociales que se puede aplicar aquí:

¡ La distancia también une a las personas! y en estos días es tan real. 

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¿Son o no los narcisistas los mejores líderes?

¿Son o no los narcisistas los mejores líderes?

Escrito por B.Vina

5 febrero, 2020

Los narcisistas ya no sólo desde los tiempos de  Freud sino antes han tenido siempre una mala fama se les  ha valorado como afecivamente aislados. que los que les motive ese esa ansía de admiración y altamente extraños. Si consigue su meta, su sentimiento de grandeza se sirve. En sentido contrapuesto si se sienten intimados en su ego, se enfadan rápidamente.

¡El narcisismo puede ser altamente conveniente y incluso imprescindible para las organizaciones! ¿Por qué? Porque hay distintos tipo de narcisismos según los últimos estudios distinguiendo entre productivos e improductivos.

En el mundo laboral nos enfrentamos en muchas ocasiones con personas con este tipo de personalidad. No parece raro que las investigaciones hayan encontrado que los narcistas característicos sean felices, seguros y más miedosos que la  media, pero de igual forma tienen un impacto negativo en las organizaciones, su cultura y su empleado, ante todo esto el desempeño general es innato.

¿Esto hace que el narcisismo, sea  malo incluso desafiante para las organizaciones? No, ¡El narcisimos puede ser altamente conveniente y incluso imprescindible para las organizaciones! ¿Por qué? Porque hay distintos tipo de narcisismos según los últimos estudios distinguiendo entre productivos e improductivos. 

Tenemos ejemplos claros de narcisitas productivos Steve Jobs, Jack Welch de General Electric. Son guerreros talentosos y con gran inventiva que tienen en su cabeza el horizonte universal. Son de esas personas que se atreven a asumir riesgos en un mundo en constante movimiento y siempre se enfrentan a nuevos retos. Los narcisistas productivos son muy demandados sobre todo en momentos de transformación porque son los únicos que tienen la valentía de llevar a las organizaciones a través de procesos de transformación fuertes y con una gran habilidad de elocuencia y atractivo.

Sin embargo, el gran peligro es que el narcisismo se convierta en destructivo  produciendo improductividad. Es aquí dónde empieza la ensoñación, el caminar hacia el fracaso irreal y culpabilizan a sus enemigos y a las circusntancias de sus fracasos.

Es entonces cuando este estilo de liderazgo se convierte en destructivo . Aún en este momento no hay una investigación cientifica clara que logre responder la cuestión del grado en el que el narcisimos logra ser productivo.

Como consecuencia, la inclinación hacia la grandeza, suposiciones y delirios sigue siendo el telón de Aquiles de los narcisistas. Todo esto conlleva que incluso los narcisistas más brillantes pequen de imprevisibilidad, paranoia y egoísmo desmedido. 

¿Qué práctica sacamos de todo esto? Los narcisistas necesitan amigos para salir de su aislamiento social y de esa desconfianza tan común en ellos. Estos deben construir relaciones en la que se les permite a estos líderes abrirse y que consigan generar un clima de confianza. De manera imaginaría a través de la empatía, la lealtad y el reconocimiento de las metas del directivo o gerente narcisista, sus compañeros tendrán que librarse de la propia soledad. La crítica constructiva y orientada a la solución de problemas será bienvenida. Esto conlleva tiempo, paciencia confianza porque debido a la autoprotección y independencia a veces es dificil penetrar en el mundo de un narcisista. Pero entonces  podemos decir que los gerentes o directivos narcisistas pueden liderar organizaciones con gran éxito.

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Retención de los empleados. ¿Depende únicamente de los gerentes?

Retención de los empleados. ¿Depende únicamente de los gerentes?

Escrito por B.Vina

31 enero, 2020

El índice de compromiso que ha sido elaborada por la consultora Gallup nos da información acerca del vínculo emocional entre trabajador y empleador. Según esto únicamente el 15% de los trabajadores están unidos a su empleador. El mismo número se refiere para aquellos que han renunciado de forma interna. Y el 70 por ciento están ligeramente comprometidos.

La psicología positiva no se concentra en la cura de enfermedades sino en levantar sobre las cualidades positivas  existentes y robustecerlas .

Supone todo esto un gran perjuicio económico causado por esta falta de compromiso y que a veces viene justificado por un liderazgo deficiente como se manifiesta en el estudio. 

¿Qué deberían hacer las organizaciones y gerentes para que se pueda realizar una retención a largo plazo?

¿Y que demandan aquellos empleados potenciales?

LIDERAZGO Y PSICOLOGÍA POSITIVA EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL. 

No únicamente ha puesto Gallup la vista en este concepto de colaboración en el trabajo sino la propia ciencia a través de la psicología positiva.   Seguro querido lector que te estarás preguntando ¿Qué es esto de la psicología positiva? Es un fragmento de la psicología que en contraposición de la psicología clásica no se concentra en la cura de enfermedades sino en levantar sobre las cualidades positivas  existentes y robustecerlas (Selligman 2000).

La meta principal que se busca es un entendimiento de la salud mental y las circunstancias que impulsan la felicidad.   Las investigaciones que se han hecho en este campo de la psicología positiva al igual que en la psicología clásica tratan temáticas como el estrés, el cansancio.

Podemos explicar el compromiso laboral dibujándolo como un estado mental auténtico vinculado con el trabajo que se representa por el empuje, el entusiasmo y permeabilidad lo que a veces  denota alejamiento de la ocupación que estamos desempeñando en nuestro puesto de trabajo.

Muchas veces nos podemos hacer una idea del nivel de compromiso y desempeño de los trabajadores.  Cuánto  mayor es el compromiso desarrollarán más sus capacidades lo que se traduce en mayor disposición hacia el trabajo.  No únicamente se observa una consecuencia buena hacia el trabajo sino también hacia las conductas psicológicas y sociales.

¿Qué acciones podrían llevar los directivos o gerentes en este aspecto?

Se ha demostrado que permitir que los trabajadores pueden tener  autonomía, que se respalde socialmente a los directivos, gerentes y a los compañeros aumenta el compromiso de los trabajadores. Pero sin duda los propios trabajadores también deben venir acompañados de optimismo, de convencimiento de que se puede enfrentar a realidades difíciles, la autoestima y esa disposición para sentirse mejor son singularidades para que se configure ese compromiso laboral. Las perspectivas no únicamente parten de los gerentes y directivos sino de los trabajadores.

¿QUÉ INTERVENCIONES PODRÍAN TENER ESTOS DESCUBRIMIENTOS EN MATERIA DE LIDERAZGO PARA TRABAJADORES, ORGANIZACIONES Y GERENTES?

No hay un liderazgo general que sirve para todas las organizaciones. Con los años se han configurado una serie de enfoques en el liderazgo.

Aunque algunos conceptos parezcan arcaicos en este sentido, algunas piezas pueden ser utilizadas en diferentes entornos porque todo esto depende de la gerencia, dirección, organización o cultura empresarial haciendo muchas veces grandes contribuciones a las mismas.  El liderazgo tiene que adaptarse al entorno y a elementos situacionales, a los trabajadores, a las ocupaciones y a otras circunstancias.

Sin embargo es conveniente que los directivos y gerentes empiecen a confiar más en sus trabajadores, en sus competencias porque serán estos trabajadores los que mejor sabrán lo que les conviene o no. Ante esto deberían participar en el desarrollo de su lugar de trabajo y en las tareas que se le encomienden.  Sin duda cualquier gerente o directivo debería dedicar unos minutos a autoreflexionar cuestiónandose su estilo de liderazgo y cómo adaptarlo a su organización. Debería observar que fortalezas tienen sus trabajadores y cómo utilizarlo para aumentar la rentabilidad.

Seguramente que será un desafío. Pregúntale a tu trabajador. ¿Qué necesitas? Para mí es la cuestión primordial si quieres mantener a tus trabajadores a largo plazo y que incrementen su rendimiento.  Cualquier trabajador tiene que ir adaptándose a la organización a la que pertenece, estar cualificado para el puesto que va a desempeñar y ser capaz de lograr la identificación también con la cultura del  liderazgo. Está será la única forma de que gerentes, directivos y trabajadores pueden realizar su labor conjuntamente.

Concluyendo tenemos que ser capaces en las organizaciones de tener como meta el bienestar de los empleados, que sean leales a nuestras empresas consiguiendo de esta manera un incremento en el rendimiento.

Y por último, los directivos y gerentes tienen en su mano el poder realizar medidas para beneficiar a los trabajadores pero por supuesto cumpliendo las metas y siendo elegidos por los responsables.

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