Seleccionar página

¿Por qué administrar equipos virtuales requiere o no de un nuevo entendimiento en los roles?

Outplacement | 0 Comentarios

Escrito por B.Vina

18 marzo, 2020

Digitalización en el trabajo diario: el trabajo en equipos virtuales estos días como concecuencia del COVID 19 se ha incrementado de forma sustancial. El vocablo “equipos virtuales” se usa cuando los empleados tienen un contacto personal reducido, trabajan juntos a una distancia mayor y se comunican electrónicamente. Cada vez más organizaciones con independencia de lo que está ocurriendo ya utilizaban está forma virtual de colaboración, ya que se incremente la flexibilidad y ahorra tiempo y dinero.

Los equipos virtuales dejan de funcionar porque la manera de dirigir los equipos es la misma que en un entorno físico. 

Por otro lado, las cifras muestran que este tipo de equipos fallan a pesar o debido al liderazgo. Surge la pregunta clave de ¿Cómo funciona el liderazgo en la era digital? ¿Qué se necesitará para liderar equipos remotos en el futuro?.

Según un estudio realizado por la empresa Siemens los equipos de colaboración virtual se han convertido casi en una norma. El 80 por ciento trabajan de manera regular en entornos virtuales de colaboración y el 44 por ciento lo percibe como con una sensación de contacto personal y que proporciona productividad. 

Las razones principales que esgrimen todos los estudios son:

  • Carencia de unas reglas comunes, que normalmente se forman en los equipos en el momento que comienza la interracción.
  • Los conflictos también son más dificiles de detectar en equipos virtuales, esto normalmente se detecta cuando ya es muy tarde y los miembros del equipo dejan de trabajar o lo dejan por la distancia física.
  • Sin embargo, normalmente estos equipos virtuales dejan de funcionar porque la manera de dirigir los equipos se realiza de la misma manera que en un entorno físico y los retos anteriormente no se aplican. ¿El liderazgo virtual necesita una nueva definición de roles?

Un equipo de psicólogos de la Universidad de California comandado por la psicóloga estaba trabajando en esta cuestión. Entrevistaron a 600 trabajadores de empresas manufactureras de departamentos de Investigación y Desarrollo. Por definición entendían que los equipos virtuales eran aquellos que trabajaban en diferentes países y su comunicación era de forma electrónica. Los grupos de control son elementos locales. Los investigadores estudiaron en que tres tipos de liderazgo influyeron el rendimiento de los equipos virtuales.

El liderazgo clásico ( donde los directivos intentaron construír una relación de confianza a través de la comunicación significativa con ellos). Liderazgo estructural ( donde lo directivos dejaron claro qué recompensas se esperaban para tal desempeño además enviaron muchos correos electrónicos y hablaron con palabras que fuesen entendibles.

Los sorprendentes  resultados del estudio reflejaron que los equipos virtuales no se beneficiaron de un liderazgo motivador y empático.  Reflejaron que fueron mejores, en términos de cantidad de trabajo, calidad de trabajo, cronograma, presupuesto  si los directivos hicieron anuncios claros y proporacionaron la información necesaria.  En los equipos no virtuales, lo contrario era cierto en términos de estilo de liderazgo. El liderazgo compartido ha arrojado que tanto en equipos virtuales como físicos ha tenido un impacto posítivo en la productividad de todos los equipos. 

 

 

¿Qué  conclusiones podemos sacar de los resultados? ¿La gestión efectiva de los equipos virtuales necesita una nueva comprensión del liderazgo, que se distribuya en muchos hombros? ¿Se trata más de anuncios concretos y expectativas transparentes, más que  de palabras motivadoras, interracciones constantes y una visión común?

Una visión importante para el trabajo diario como respuesta a esta pregunta que queda por delante es que en el liderazgo clásico y exitoso en equipos físicos que usa palabras motivadoras y transmisión de significado, falla en los equipos virtuales.  En este caso, conversaciones y feedback constante, cumplimiento de compromiso se hace más necesario en equipos no virtuales. 

Sin embargo de este estudio algo revelador es que los equipos virtuales funcionan mejor con un liderazgo compartido. Si estos dos hallazgos se relacionan entre sí, significa que los directivos virtuales tienen que dar estructuras claras pero también compartir el liderazgo del equipo y actuar como parte del mismo.

Para introducir  el liderazgo compartido, es crucial reunir equipos en torno a las habilidades. Las competencias importantes de los equipos virtuales productivos incluyen no sólo conocimentos técnicos, sino también habilidades multidisciplinarias. En los equipos virtuales a veces la comunicación se limita al teléfono, videoconferencia, correos electrónicos. Los trabajadores con habilidades comunicativas y sociales tienen mayor éxito en este tipo de trabajo. 

 

En resumen, los equipos productivos solo surgen cuando los gerentes logran ofrecer orientación y liderazgo compartido ( a través de roles y responsabilidades claras)  y desarrollar un equipo con trabajadores con habilidades multidisciplinarias. El directivo exitoso del mañana deberá asumir el papel de “estructurador” y “primus inter pares” en el sentido de función del coaching

Las organizaciones deberán dar el tiempo a los directivos y gerentes para que puedan organizarse y desenvolver un equipo virtual en conclusión, si todo lo mencionado está sobre la mesa los directivos asumirán nuevos roles y hay una cita muy  concurrirá con las redes sociales que se puede aplicar aquí:

¡ La distancia también une a las personas! y en estos días es tan real. 

Si te ha gustado esta entrada suscríbete a nuestra newsletter muy pronto tendremos muchas novedades y si necesitas asesoramiento en materia de gestión de carrera profesional consulta nuestro portfolio y contáctanos aquí 

 Artículos

Relacionados

¿Son o no los narcisistas los mejores líderes?

Los narcisistas ya no sólo desde los tiempos de  Freud sino antes han tenido siempre una mala fama se les  ha valorado como afecivamente aislados. que los que les motive ese esa ansía de admiración y altamente extraños. Si consigue su meta, su sentimiento de grandeza...

leer más

0 comentarios

Enviar un comentario

Responsable: Moving HR.

Finalidad: Gestionar los comentarios.

Legitimación: Tu consentimiento.

Destinatarios: Los datos que nos facilitas estarán ubicados en los servidores de CDmon (proveedores de hosting de moving HR). Ver su Política de privacidad

Derechos: Podrás ejercer tus derechos de acceso, rectificación, cancelación, o supresión de tus datos.

cinco × cuatro =

SuscRÍBETE A NUESTRA  Newsletter

movingHR 2020 © Todos los derechos reservados | diseño: Begoña Viña | logo: Joan Polo 

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies
Share This